Management Strategien

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Management Strategien: Die Zukunft der Arbeit - 3 Wege, wie Sie Ihr Unternehmen konstruktiv verändern können

Zu viel ist in den vergangenen Jahren über Flexibilität und die neue Arbeitskultur der flachen Hierarchien geredet worden. Fakt ist, dass zwei Drittel der Unternehmen, die an einem "Gesundheits- Check" der Berater Booz Allen Hamilton (s. u.) teilgenommen haben, nicht gesund sind. Das heißt: an mangelnder Produktivität leiden, über keine erkennbare Unternehmenskultur verfügen und kranke Mitarbeiter produzieren. Wir haben für Sie 3 Konzepte analysiert, die Ihnen dabei behilflich sein können, die Zukunft Ihres Unternehmens positiv zu gestalten:

1. Management Strategie: "Achtung, der Chef kommt" oder: Wie das Zukunftsprinzip der "Responsible Autonomy" (dt. etwa: Verantwortungsbewusste Eigenständigkeit) funktioniert

Gerard Fairtlough ist der ehemalige Chef von Shell Chemicals und Mitgründer von Celltech. In einem aktuellen Buch zur Zukunft der Arbeit - "The Three Ways of Getting Things Done" - erläutert er, wie aus festgefahrenen Hierarchien dank moderner Management Strategien so etwas wie produktive Heterarchien werden können. Fairtlough fordert die Reduzierung von Kommunikationspyramiden, wo die Strukturierung ausschließlich top-down funktioniert. Ein produktives Unternehmen ist demzufolge nur eine Handbreit von der betrieblichen Anarchie entfernt. Der minimale Unterschied: Responsible Autonomy definiert Verantwortlichkeiten, aber keine Prozessdetails mehr. Der Arbeitsablauf wird der Eigendynamik des Teams überlassen. Die für die Projektlaufzeit definierten Führungsfiguren bürgen für die Ergebnisse - alles andere ist Aufgabe des Teams.

2. Management Strategie: Kaizen und Genchi - oder: Was hat das Fließband mit Wissensarbeit zu tun?

Wenn zurzeit in Sonntagsreden über den Wissensarbeiter der Zukunft philosophiert wird, stellen wir uns einen hochpotenten Alleskönner mit einem Google-Gehirn vor. Doch Toyota, der erfolgreichste Autokonzern der Welt, zeigt uns, was das wirklich ist. Wissensarbeiter braucht Toyota nämlich nicht nur in der Führungsetage, sondern auch in der Fertigungshalle am Band. 5 Punkte sind dabei als Management Strategien besonders wichtig:

Kaizen. Beschreibt einen Bewusstseinszustand, den jeder Mitarbeiter internalisiert haben sollte. Die zentrale Botschaft: Continuous Improvement.
Genchi genbutsu. Bedeutet, vereinfacht gesagt, Komm schneller zum Kern! Orientiere dich nicht am Hörensagen. Westliche Unternehmen, so die Toyota-Meinung, verbringen zu wenig Zeit mit der Formulierung des Problems und zu viel Zeit mit seiner Lösung. Der umgekehrte Weg ist der richtige.
Challenge. Probleme sind nicht nur da, um gelöst zu werden, so das geflügelte Wort. Probleme werden von Toyota-Arbeitern positiv aufgenommen, weil sie dabei helfen, die eigene Performance zu verbessern.
Teamwork. Ist bei Toyota ausschlaggebend für den zukünftigen Erfolg. Deswegen investiert das Unternehmen extrem viel in On-thejob- Training.
Respect. Heißt bei Toyota erstaunlicherweise nicht nur, sei nett zu deinem Kumpel, sondern: akzeptiere die Gegenposition eines jeden. Und der Schluss daraus: Wenn 2 Menschen permanent einer Meinung sind, ist einer im Unternehmen überflüssig.

3. Management Strategie: Firma auf die Couch - Nach den Business-Ingenieuren kommt jetzt das Unternehmen als mehrdimensionale Gesamtpersönlichkeit

Charakter, Identität, Selbstbewusstsein, Menschen mit Ecken und Kanten - wer hätte sie nicht gerne in seinem Unternehmen. Doch mit der "Persönlichkeit eines Unternehmens" meinen die neuen Management-Gurus etwas anderes. Ein Unternehmen wird nur dann zukunftsfähig sein, wenn es mit Hilfe aktueller Management Strategien den Facettenreichtum einer Persönlichkeit erreicht. Und das bedeutet: Nur wem es gelingt, einen Gesamtorganismus zu formen, der mehr ist als die Summe seiner Einzelteile, behält auch in schwierigen Situationen die Steuerungsgewalt. Nach dem Lego-Prinzip kommt jetzt die DNA-Analyse des Unternehmens. Die Booz-Allen-Hamilton-Berater Gary Neilson und Bruce Pasternak haben hierzu eine überzeugendes Buch geschrieben mit dem lakonischen Titel "Results". Darin haben sie insgesamt 7 "Persönlichkeitsmerkmale" für Unternehmen herausgearbeitet, 4 negative und 3 positive. Zuerst die negativen:

Das passiv-aggressive Unternehmen, die alltägliche Konsens-Katastrophe. Schnell lassen sich (faule) Agreements herstellen, in der Durchführung treten dann die verdeckten Konflikte zutage und blockieren die Umsetzung.
The Overmanaged Company. Ein Wirrwarr unzähliger Management-Ebenen sorgt für die Unkenntlichkeit von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Das Resultat: Jeder ist für alles verantwortlich, aber keiner blickt mehr durch.
The Outgrown Company. Das Unternehmen hat sich wie ein Krake in unendlich viele Richtungen und Subunits "entwickelt" und ist dabei unregierbar geworden.
Fits-and-Starts-Unternehmen. Eine Horde smarter, begabter und hochmotivierter Mitarbeiter setzt dort an, wo es sie gerade hintreibt. Fatal hoher Energieaufwand führt zwangsläufig zu Reibungsverlusten.
Resilient Organization. Das Unternehmen antwortet situationsadäquat auf die Gezeiten des Marktes, achtet dabei jedoch penibel auf die Kongruenz zur zentralen Business-Strategie.
Das Hochpräzisionsunternehmen. Dieses Unternehmen wird getragen von einem kleinen, aber hochmotivierten und -integrierten Senior-Team. Effizienz und quasimilitärische Entscheidungsprozesse stehen an erster Stelle.
Die Just-in-Time-Firma. Ist zwar auf Veränderungsturbulenzen nicht perfekt eingestellt, vermag aber auf dem Absatz kehrt zu machen, ohne dabei den Überblick fürs große Ganze zu verlieren.